Lorsque l’on est Manager, quel est notre rôle et notre rapport à la formation de nos collaborateurs ? Et de fait, quel est notre degré de responsabilité lorsqu’il s’agit de les accompagner dans leur développement et dans l’acquisition de nouvelles compétences ?
Force est de constater encore aujourd’hui et d’expérience, que généralement peu de Managers se posent ce type de questions et que le rapport « du manager » et « de la formation » reste particulier, pour ne pas dire flou et disparate. Ceci pour diverses raisons, qui trouvent probablement leurs sources, tant :
- dans des stéréotypes de la formation ancrés profondément dès l’école primaire qui font perdurer la croyance que pour se former, cela passe nécessairement par des actions de formation en présentiel sur une ou plusieurs journées avec un formateur et beaucoup de contenu théorique,
- dans le fait que la formation professionnelle fasse tout particulièrement l’objet de processus, de cadres, d’approches par catalogues qui peuvent donner l’impression qu’il suffit de se laisser « porter par le système » et de « piocher dans des solutions de prêt à former sur étagères »,
- dans le fait que les managers ne pensent souvent à évoquer la « question de l’apprentissage des compétences», que parce qu’il y a des cases pour cela dans le formulaire d’entretien annuel , etc.
Des compétences que l’on construit
Combien de responsables formation n’ont pas déjà été confrontés à des demandes du genre :
- « Mon collaborateur ne rédige pas ses rapports selon mes attendus… Peut-on l’envoyer en formation : Savoir rédiger un rapport ? »
- « Mon collaborateur est très bon sur ce type d’activité de fond et de réflexion, par contre pour des raisons d’organisation, j’attends également de lui depuis quelques mois qu’il traite des tâches plus basiques, et sur ce registre il ne répond pas assez vite à ses mails et demandes téléphoniques au quotidien… Peut-on l’envoyer en formation « Gestion du Temps ? … et il faudrait qu’elle ne dure qu’une ½ journée ou 1 journée grand max »
- « J’ai une collaboratrice qui a développé un super fichier Excel pour suivre notre activité, je veux que tous les autres membres de l’équipe l’utilisent, mais pour l’instant ils ne le font pas régulièrement, et elle est obligée de faire les saisies chaque semaine pour eux. Ils m’ont dit qu’ils n’utilisaient pas le fichier parce qu’ils ont besoin d’une formation Excel, peut-on organiser cela d’ici 2 semaines ? »
Faire de la Formation sa meilleure alliée lorsque l’on est Manager
À l’instar d’un Manager d’une équipe de commerciaux, qui n’accepte « d’envoyer» ses commerciaux en formation, que s’il sait estimer que cette formation aura un impact directement positif sur la capacité de ceux-ci à dégager plus de chiffre d’affaires, un premier réflexe à développer systématiquement, est de viser à déterminer au préalable et avec clarté avec les différentes parties prenantes, les résultats escomptés de la formation, les impacts positifs attendus et ce qui devra être mis en œuvre à l’issue.
Cette approche permet ainsi de :
- qualifier pragmatiquement toute demande de formation de la part de ses collaborateurs, et d’en déterminer les finalités concrètes. Il ne s’agit donc plus de « négocier » de l’intérêt ou non de la formation demandée, mais d’en déterminer la pertinence en regard de la formalisation d’actions à mettre en place à l’issue, qui contribueront au développement de la performance individuelle ou collective,
- poser concrètement les bases d’un accompagnement et d’un suivi de son collaborateur à l’issue de l’action de formation, fondé sur des critères de mesure partagés, permettant d’évaluer de manière plus aisée, le retour sur investissement réel de la formation réalisée, en regard notamment de son coût et du temps d’absence de son collaborateur.
Le fait d’échanger et de définir « ce qui devra changer », « ce qui devra être mis en place en termes d’actions et sous quel rythme », en amont de toute validation et action de formation, permet également de s’interroger sur un point majeur, qui est de savoir, si « la formation identifiée » est réellement « la bonne solution ».
En tout état de cause, lorsque « l’on se pose » et que l’on prend quelques minutes pour y réfléchir, en tant qu’être humain nous apprenons concrètement de manière continue :
- par nous-mêmes en nous confrontant à des domaines et champs d’action nouveaux, en expérimentant, en refaisant, etc.
- en observant d’autres personnes et en interagissant avec elles,
bien plus que sur la seule base de journées de formation, dont l’objet est généralement de faire la part belle à de la théorie. Dès lors, en tant que Manager, en fonction des situations, plutôt que de se contenter d’accepter et de composer avec une absence pour formation, dont le retour sur investissement est flou, n’est-ce pas une formidable opportunité, que celle d’envisager :
- d’adopter une posture de « Formateur », de « Facilitateur », de « Manager Coach » et de jouer par exemple la carte de la délégation, pour accompagner l’acquisition et le développement de compétences de ses collaborateurs,
- et/ou de développer les conditions propres à favoriser les partages d’expériences et connaissances entre les membres de son équipe ?
Il est enfin une dernière approche de la formation, qui en tant que Manager peut s’avérer particulièrement bénéfique et positive, et qui consiste à accompagner ses collaborateurs selon la perspective de s’appuyer sur leurs forces, plutôt que de viser à systématiquement identifier les points de faiblesse, et à escompter qu’ils « soient traités » via des actions de formation.
Certes, cette propension à mettre l’emphase sur ce qui ne va pas, et à investir plus d’énergie sur ces aspects, qu’à celle de porter les points de force, est fortement ancrée culturellement en France. Il n’en demeure pas moins, que si l’on s’inspire des pratiques actuelles de coachs sportifs de haut niveau, ceux-ci :
- amènent prioritairement leurs coachés à s’appuyer sur leurs points de force, pour compenser plus facilement leurs points de faiblesses tout en restant en confiance,
- plutôt que de travailler principalement et à longueur de temps sur leurs points faibles, avec toutes les conséquences qu’elles induisent en termes de perte de confiance, de motivation, d’énergie, etc.